Zásoby jsou ve většině firem významnou položkou pracovního kapitálu, ve které je vázán značný objem finančních prostředků. Zvláště ve výrobních firmách je řízení zásob komplexní problematikou, vyžadující trvalou pozornost top a středního managementu. Ne v každé firmě má ale řízení zásob stejnou prioritu.
Zásoby jsou ve většině firem významnou položkou pracovního kapitálu, ve které je vázán značný objem finančních prostředků. Zvláště ve výrobních firmách je řízení zásob komplexní problematikou, vyžadující trvalou pozornost top a středního managementu. Ne v každé firmě má ale řízení zásob stejnou prioritu. Management zásob se v některých případech omezuje pouze na občasnou kontrolu stavu skladu v sestavách generovaných firemním informačním systémem. Zde je ale třeba podotknout, že sestavy získané z firemních informačních systémů často mívají omezenou vypovídací schopnost. Všechny systémy sice poskytují okamžitý přehled o stavu zásob, nicméně ne všechny z nich jsou schopny se vyrovnat například s problematikou časové struktury obrátkovosti jednotlivých skladových položek, případně se strukturou zásob z pohledu jejich podílu na celkové spotřebě materiálu, komponent a zboží. Jindy je zase problémem, že informační systém sice dokáže některé statistiky generovat za jednotlivé dílčí skladové lokality, ale nedokáže nám podat ucelený obraz. Přitom se jedná o důležité informace, které je možné využít ke zvýšení obrátkovosti skladu (a tím uvolnění vázaných finančních prostředků např. z bezobrátkových zásob) nebo k optimalizaci zásobovacího procesu.
Chceme-li si udržet přehled o struktuře zásob a jejich aktivitě, je zpravidla také potřebné přistoupit k jejich pravidelnému sledování a vyhodnocování vlivu přijatých opatření.
Jedním z možných přístupů je rozdělení zásob podle jejich podílu na celkové spotřebě ve sledovaném období. V tomto případě jsou zásoby rozděleny do skupin A-D, kde položky A zastupují 80% celkové spotřeby, položky B 15% celkové spotřeby a položky C 5% celkové spotřeby. Skupinu D tvoří položky bez pohybu ve sledovaném období. Jako sledované období je zpravidla výhodné zvolit „plovoucí“ období uplynulých 12 měsíců, protože takto je možno zohlednit všechny sezónní vlivy ve spotřebách materiálu, komponent a zboží. Čistě teoreticky by potom zásoby měly být tvořeny z 80% položkami A, 15% položkami B, 5% položkami C. Položky D by se samozřejmě neměly objevit vůbec, protože se na spotřebě nepodílejí a jsou z tohoto pohledu umrtveným kapitálem. Realita ovšem bývá rozdílná a struktura zásob bývá posunutá směrem k položkám s menší významností. Jinými slovy to znamená, že položek B,C bývá ve skladech více, než by jim podle jejich podílu na spotřebě příslušelo a vždy se v reálných zásobách vyskytují také položky bez pohybu - D. To mívá řadu důvodů od nesprávného zásobování, přes nutnost některé položky skladovat z důvodu garancí až po situaci, kdy stav zásob nereflektuje větší a trvalejší výkyvy v objemech výroby a prodeje.
Na připojeném obrázku je vidět vývoj stavu zásob (v EUR) v jedné reálné firmě , kde se pravidelné vyhodnocování začalo provádět od prosince 2009. Tento přístup umožnil managementu udržet si kontrolu nad stavem zásob a nepřímo také nad efektivitou procesu nákupu. Za toto období se stav skladu snížil o 40% a uvolnění takto vázané hotovosti přispělo ke stabilizaci finanční situace společnosti.
Neméně zajímavý obrázek získáme, začneme-li zásoby sledovat z pohledu jejich obrátkovosti v týdnech. Na připojeném obrázku je příklad tohoto přístupu u téže firmy. Položky D zde reprezentují kategorii NO MOVEMENT a jejich redukce (včetně preventivních opatření) by měla být trvalým úkolem. Položky SLOWMOVING mají obrátkovost delší než 25 týdnů a představují 17% stavu skladu. Z celkového snížení položek 6-25weeks lze usuzovat na zlepšení řízení zásob, nicméně je třeba dořešit položky NOMOVEMENT a SLOWMOVING jako „dědictví minulosti“ z doby, kdy řízení zásob nebyla věnována patřičná pozornost.
Snížení stavu skladových zásob je komplexní úkol, který by se neměl omezit pouze na „vyskladnění“ nepotřebných zásob a jejich náhradní využití, případně likvidaci. To je pouze řešení důsledků. Důležitější je preventivními akcemi předcházet vzniku pomalu obrátkových a bezobrátkových zásob. Zde je potřebné mimo jiné správně pracovat s ERP systémem jako nástrojem podpory nákupního procesu a důsledně ho využívat k plánování materiálových spotřeb v návaznosti na skutečné požadavky odběratelů. Bohužel se často vyskytuje řízení nákupu pouze podle minulých spotřeb, což vede ke značným nepřesnostem, přebytečným zásobám nebo naopak výpadkům ve výrobě z důvodu nedostupnosti materiálů a komponent. Zvláště možný nedostatek materiálů je potom často pracovníky zásobování řešen nakupováním většího množství než je nezbytně nutné a tím dochází ke zbytečnému vázání peněžních prostředků ve skladových zásobách.